Dialer a koncepcja Lean Manufacturing

2019-01-24

Dialer staje się pomocny przy koncepcji Lean Manufacturing


Planowanie w pierwszym etapie dokonuje się stworzenia wizji czynności wdrożeniowych oraz ich przebiegu. Wybiera się kluczowych pracowników, którzy będą odpowiedzialni za realizację postawionych celów. Działania rozpoczyna się od zdiagnozowania stanu istniejącego przedsiębiorstwa i określenia obszarów krytycznych decydujących o tym stanie. Buduje się ogólny plan działań wdrożeniowych tak zwany Master Plan i dokonuje pierwszych szkoleń kadry nadzorującej jego działania. Pomocny staje się wtedy dialer http://www.spikon.pl/portfolio-items/dialer/.


Przy etapie drugim pierwotne wdrożenie do wybranych obszarów, w kolejnym etapie dokonuje się zastosowania technik Lean w wybranym obszarze przedsiębiorstwa. proces produkcyjny wybranego wyrobu). Należy skupić się na czynnościach zapewniających uzyskanie pozytywnych efektów i w kolejnym etapie przenieść je na pozostałe obszary działalności firmy. Standaryzacja pracy w wybranym procesie zostaje tu przetestowana, oraz co istotne, udowadnia się właściwość jej zastosowania wszystkim pracownikom zaangażowanym w ten proces ukierunkowany na dialer. Dodatkowym atutem wdrożenia Lean będzie podniesienie warunków pracy oraz jej bezpieczeństwa dzięki zastosowaniu zasady 5S (selekcja, systematyka, sprzątanie, schludność, samodyscyplina). Etap drugi nastawiony jest przede wszystkim na udowodnienie pracownikom właściwości przeprowadzanych zmian oraz przekonania ich o tym że to właśnie na ich potrzebach będą się one skupiały. Istotne jest także by pamiętać, że wszystkie zmiany mają na celu przede wszystkim eliminację czynności niedodających wartości produktowi. Pomocny w takiej sytuacji staje się dialer.


Kolejny etap ukazuje wdrożenie do całego przedsiębiorstwa. Doświadczenia zdobyte podczas etapu 2 powinny zostać wzięte pod uwagę podczas wdrażania koncepcji do pozostałych obszarów- firmy. Realizacji tej fazy można dokonywać na dwa sposoby: jednocześnie we wszystkich obszarach lub kolejno w każdym z nich. Kolejność powinna zostać ustalona na podstawie priorytetów przedsiębiorstwa. Wdrożenie zasad z etapu drugiego na pozostałe procesy umożliwia rozpoczęcie realizacji takich wewnętrznych narzędzi koncepcji Lean jak: przepływ jednostrumieniowy. równoważenie poziomu produkcji. Pomocne mogą okazać się także konsultacje z zewnątrz, jednak w wyjątkowych przypadkach.


Integracja, w tym etapie tym następuje kontynuacja działań z etapu 3 oraz rozszerzenie ich na takie obszary jak inżynieria współbieżna, integracja wyrobu z potrzebami klienta (QFD) czy zaangażowanie dostawców w system Lean Kluczowym elementem etapu 4 jest ciągła analiza osiągnięć i rewizja strategii, a jeśli trzeba także taktyki ukierunkowanej na dialer.


Koncepcja Lean jest wybitna filozofią produkcji, która jest zorientowana na klienta, znacząco usprawniając proces produkcji. Kluczową ideą jest zwiększenie generowania wartości dodanej, jednocześnie zmniejszając liczbę wykorzystanych zasobów i czasu cyklu poprzez usuwanie odpadów. Jak w przypadku każdej teorii zarządzania przedsiębiorstwem, istnieje szereg zalet i wad. które muszą być równowagą dla każdej organizacji. Zalety koncepcji Lean Manufacturing: zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klienta, wzrost konkurencyjności dzięki redukcji kosztów i wzrostu jakości, wzrost zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji pomiędzy kierownikami, a podwładnymi, zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji, silniejsza motywacja pracowników oraz utożsamianie się z sukcesami firmy decydującej się niekiedy na dialer.


Wady koncepcji Lean Manufacturing: brak gotowych wzorów (każda organizacja musi uczyć się sama), długi okres oczekiwania na wyniki, groźba obniżenia płynności, spadku jakości, zaniedbywania usług, stres pracowników owocuje spadkiem motywacji, powierzchowna redukcja personelu oraz wzrost zapotrzebowania na fachowców.


Natomiast Just-In-Time to filozofia zarządzania, która dotyczy wszystkich obszarów przedsiębiorstwa zapewniających poprawne funkcjonowanie tej jednostki. Takie hasło w praktyce jest określane jako system zintegrowany, który dotyczy głównego trzonu działalności firmy np. produkcji, oraz innych procesów, które są traktowane jako działalność wspierająca (np. finanse, dział personalny, dział zakupów). Jest to filozofia krytycznie nastawiona do poziomu kosztów. Eliminuje wszystkie możliwe źródła kosztów występujących w procesach poprzez wytwarzanie dobrych produktów we właściwym miejscu, dostarczonych na czas. Koszty działań, które nie tworzą wartości, a jedynie generują stratę, są bezwzględnie redukowane. Do takich działań można zaliczyć wszystkie procesy związane z gospodarką materiałową oraz magazynowaniem wyrobów gotowych. Coraz więcej osób w tym kontekście stawia na dialer.


System Just-In-Time jest zorientowany na poprawienie zyskowności poprzez doskonalenie całego procesu produkcyjnego z punktu widzenia minimalizacji kosztów. To jednak nie oznacza, że redukcja kosztów odbywa się kosztem niskiej jakości wyrobów, gdyż w przypadku JIT konsekwencją mniejszego nakładu środków na pewne procesy jest wyższa jakość. Im dłuższy czas przechowywania materiałów, tym niższa jakość oraz gotowość do bezpośredniego użycia w produkcji. Ponadto system ten zmniejsza koszty przezbrajania maszyn oraz ich ewentualnych awarii. Dzieje się tak, gdyż czas realizacji zamówienia występujący między zgłoszeniem popytu a jego realizacją do dostawcy jest maksymalnie zminimalizowany. Do redukcji kosztów przyczynia się także maksymalne wykorzystanie bieżących mocy produkcyjnych, które również przyczyniają się do ograniczenia zapasów wyrobów gotowych. Taki stan w systemie Just-In-Time jest efektem założenia, iż każda wielkość produkcji ma swojego odbiorcę, którym nie może być magazyn ukierunkowany niekiedy na dialer.


Ogólna charakterystyka metody JIT oraz korzyści jakie z niej płyną mogą się wydać nierealne, które można jedynie przypisać teoretycznemu modelowi firmy produkcyjnej, funkcjonującej w idealnym otoczeniu. Jednak taka metoda zarządzania funkcjonuje poprawnie w środowisku agresywnej konkurencji, przysparzając powyższe korzyści klientom i akcjonariuszom. Do realizacji założeń tej filozofii są wykorzystywane różne narzędzia ilościowe, które śmiało odwołują się do rachunku kosztów. Metoda udowadnia jak powinno się korzystać z dobrodziejstwa przedmiotu rachunku kosztów oraz przekonuje, że jest to dziedzina interdyscyplinarna, elastyczna i efektywna. 

Lean Manufacturing (czyli Just-In-Time) stosuje wiele przedsiębiorstw brytyjskich, francuskich również niemieckich, gdzie jednak wciąż silnie obecny jest zhierarchizowany, strukturalny model przedsiębiorstwa z produkcją masową. Just-In-Time, powoli dociera także do Polski, na przykład razem z firmami amerykańskimi, które zdecydowały się lokować tutaj swoje kapitały i uruchamiać przedsięwzięcia. Stosując JIT u siebie, siłą rzeczy muszą narzucać go firmom podległym, tak by te pasowały do systemu organizacji. Japończycy uważają, że zmiana kultury organizacji wymaga 7-10 lat. Jednak najpiękniejsze w systemie Lean Manufacturing jest to, że rezultaty zmian widoczne są już pierwszego dnia, gdy zaczynamy wdrażać nowe reguły gry. Będzie to większa wydajność, wyższa jakość, bezpieczniejsza praca, większe zadowolenie załogi. To są efekty wymierne, dające się łatwo przeliczyć. Czasami trudno uwierzyć, jak wielkie oszczędności przynosi zdrowy rozsadek stosowany w planowaniu, organizacji i wykonywaniu pracy.